在朝鲜创业失败的创业反思

很多人心里都有一个有关创业的“梦”，然而现实面前，并非人人平等。*先，创业需要基础，积蓄、经验、人脉等，样样都是必要非充分条件。以积蓄为例，创业前期投入不说，未来1年的生活费也要有着落，总不能再向父母张口。除此之外，并非每个人都有足够的魄力**个迈出这一步。去看看**咖啡的小黑板，或者水木创业版吧，那里除了有创业团队在招募外，也有很多“准”创业者，他们毛遂自荐，希望择良木而栖。这让我想起了两年前的我。

彼时我正在一家**知名的外资审计、咨询公司工作，待过两个部门，每年内部的round table评选都是同level**、二名，跟每一位**的关系都很好，并获得了部门leader两年升三级的promise。但我还是决定离开，因为我想创业。我曾想去新疆开一个面向驴友的驿站，但资金不够，父母也不支持。后来开始在水木等**上寻找团队加入，我在水木上发了一个帖子，介绍我自己。后来陆续收到一些团队的邀请，我做了初步的筛选后，就一家家去拜访。我当时给自己的定位是做战略规划、渠道建设等。团队一个个看过去，我用内心的标准做进一步的筛选，具体如下：

团队价值观要一致，聊得来;

有股权/期权分享;

行业发展前景好，有做大的可能;

公司有现金流，没**模式的不考虑;

事情本身要有创新，我有兴趣做;

多数团队都很难满足上面的所有条件，直到一个团队的出现。那时我已有些怀疑自己的标准是否有些太理想化。我去北京北五环以外的回龙观市场见团队，我到现在都清晰记得当时的场景。在市场的*北侧，一个五六十平米的库房，冷库的马达声，一股海水的味道扑鼻而来。几个年轻人穿着统一的蓝色T恤衫忙碌着。自我介绍后，跟一位团队的成员聊了起来，因为是校友，又多了一份亲切。这个团队由三位我的校友组成，他们是多年的朋友。公司主要做朝鲜天然食材的进口贸易，因为其中一人家在**边境，对商机非常清楚，且具有一定人脉，前期主要以日本海的鲜活水产为主。这次的见面感觉很好，后续又跟团队的其他人见面进行了交流，并*终决定加入。回顾上面的标准，我认为这次的选择是正确的，具体如下：

团队价值观要一致，聊得来——因为是校友，所以价值观没有问题，也有很多共同语言;

有股权/期权分享——口头**25%(因为没有要求对方写下来，也为后来的矛盾埋下了伏笔);

行业发展前景好，有做大的可能——朝鲜开放程度低，自然资源丰富，我认为有机会;

公司有现金流，没**模式的不考虑——简单的进口贸易模式，**不难;

事情本身要有创新，我有兴趣做——与朝鲜进行贸易，这个神秘的国度对我的吸引力大过事情本身;

有时，好的开始并不意味着成功了一半。自我加入团队后，问题就没有断过。

我加入的当月，公司招来的销售(公司只有一个销售)就带着我们所有的大客户跑了，因为他发现生意的利润空间很大，且上游渠道也并非只有我们一家，同时我的合伙人之前似乎跟他因奖金等事情发生过矛盾。由于之前的客户都是他一个人去搞定的，我的合伙人很少跟客户直接接触，即使送礼也是让销售去送。所以，等这件事发生后，想再去把客户争取回来几乎没有可能;

然后，我们放在酒店客户里的设备要不回来，客户说我的合伙人当初**过设备归他们，但事实并非如此，只是由于没有字据，且设备安在酒店里，我们也没有办法，只能妥协了事;

后来，团队成员因为公司的日常经营管理方式和发展方向发生分歧。我们四个核心成员中，有两个全职、两个兼职。我们两个全职的对情况会更了解一些，有时因为时间原因，很难与兼职的合伙人沟通充分就必须决策，这导致其中一位兼职股东与另一位全职股东冲突不断，后来我也不幸成为冲突的参与方。更不幸的是，因为他们是多年的朋友，争吵过后容易**，但对我就没有这样的豁免了。究其原因，也不能**怪兼职的股东，我的另外一位全职合伙人之前创过业，养成一些不好的毛病，比较随性，账弄得比较乱。而我之前咨询做多了，很多经营方面的决策看上去很好，但很难落地;

之后是去朝鲜，也许是之前预想的太美好，但实际情况远非我们想象的那么顺利。到了珲春之后，因为朝方问题迟迟无法动身。去采购俄罗斯的水产，但交易单位与我们的资金量不匹配。珲春的暂养池因为水泥标号、瓷砖问题漏水，始终无法投入使用，导致之前计划搁置……我清楚记得一个雪天的晚上，我一个人走在珲春安静的街头，心中也像这大街一样一片白茫茫、空荡荡，根本不知道明天自己会怎样;

*严重的问题，发生在临近过年时。因为公司前期主要做朝鲜的鲜活水产，利润空间非常不错，但我们始终无法控制空运过程中的搬运方式，一旦*都机场的吞吐量大时，搬运工人就会摔包，这会导致死亡率的大幅提升。那天我们从珲春发来的货死亡率达到了50%，还是那位兼职股东的脾气爆发了，对我们两个全职股东表达了强烈不满，我进行了反击，并导致了事态的升级，*后大家不欢而散;

*后，在公司是否接受战略投资上的意见分歧，让我*终决定放弃。当时，我负责公司的市场、销售工作，跟几家大的合作伙伴谈判后，有两家大公司希望对我们进行战略投资，占股50%。这可以很好地解决公司的销售渠道和现金流问题，但对方投资的前提一是我来主导项目，二是暂时放弃现在的朝鲜进口贸易。因为这件事涉及到我，所以在我不表态的情况下，这两个投资意向被全票否决。我理解他们的想法，但也感受到了这件事之后关系的微妙变化;

之后，我选择离开。就这样，我的**次创业在半年后宣告结束。我和我的合伙人中的两位至今还是很好的朋友，公司也还在，只不过北京的业务已经关了。他们目前在朝鲜开了一家泡沫板厂，销路据说不错。

在后来的投资及融资咨询工作当中，我经常会看到貌合神离的团队，一看就是像简易房一样临时搭建起来的。这也让我养成了一种习惯，即每次去**以及之前的必帮咖啡时，都会看看有哪些团队在招什么样的人，这里面多半是技术人员。以我这几年粗浅的经验来判断，我不太看好一个人以合伙人的身份嫁接在另外一个团队上，除非是以专才的身份加入。所以，当你决定加入一个已经存在的团队，或者与几个刚认识不久的同学、朋友一起创业时，一定要三思而后行。以下是基于我个人经验给出的几条建议：

加入团队前，一定要清楚自己的位置和价值。一般来说，专业人士、掌握关键资源的人更容易融入团队，因为他们分工明确，价值也更容易体现。例如，财务总监、销售总监、CTO等;

要对团队成员做充分了解，不光要了解对方生活中的状态，也要了解对方工作中的状态。理想的团体要有共同的价值观，同时执行力要高，能够主动承担责任，经得起批评;

要充分了解项目的前景以及团队的竞争优势，兼听则明，除了团队以外，还应该多听听圈内朋友、投资人的建议，会有更清醒的认识;

要有股份或期权，但不要苛求与其它合伙人平等，毕竟大家的能力及所承担的风险不同;

前期要充分沟通，并用协议明确**及兑现条件，不要觉得是朋友不好意思，或相信朋友的口头**;

心态要好，一个团队只能有一个leader，所以给自己的定位就是支持者，并在团队内保持相对低调的行事作风。