浙江分站
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临近10月，各超市的堆头成了“*手货”，各***绞尽脑汁*个好位置。虽然是新进品牌，但对于在超市做堆头、上专柜等高额的“门面功夫”，我毫不吝啬，我始终认为资金充裕!由于所有费用要等活动结束结账后才扣除，因此当合同被业务员一个个签回来、仓库里的货**天减少时，我丝毫未感不妥，反而遗憾，“早知如此，该早点辞职创业，说不定早就成千万**了!”
悲剧的结尾：
整个国庆期间，健怡**酒销量*大的超市，营业额不到3000元，还不及椰酒一个超市销售额的零头!而我所代理的六县二市，国庆期间所实现的有效回款累计不足五万元，除去人力成本、运费及各种入场费用，刚好持平。
请看我做**酒代理是怎么失败的，以此对营销策略做一个反思，请大家引以为戒。
7月中旬，工作状态正常的我莫名其妙被解聘了。好在我是原企业的大区销售经理，自认为累积了一定的原始资本和市场操作手法，因此，当我被宣告出局时，我内心非但没有半点眷恋和惶恐，反而摩拳擦掌，做起了经销商。
看上去很美
一入江湖深似海。那些曾在我眼里看来*清晰、*简单不过的事，突然变得困难重重。
我虽然有一笔资金，市场上产品也不计其数，但真要孤注一掷，豪情一搏，似乎又很犹豫：我之前的企业是白酒厂家，按说做品牌白酒，我在渠道建设上有先天优势，但我所在的城市因白酒企业是利税大户，地方保护意识重，外地品牌除了五粮液、茅台、酒鬼外，都不好做。而***早已被市场先入者拿走经销权，要想培育不知名品牌，没有雄厚的资金实力和厂家支持，简直是痴人说梦……
胶着之时，一个过去与我颇有交往的经销商，给我推介了一家**酒企业健怡。其实2003年**作广西市场时，就见过健怡在桂林街头的一些店招广告，做得有模有样。我迅速约见了健怡的业务代表小朱。
小朱不健谈，言语之间我感觉到，他对厂家在本市的操作策略并不清晰，只是一个劲强调——操作空间很大，毛利可达40%~50%，“并且在每个市场，公司都会给予超过竞品的人力支持。”说实话，我以前操作白酒市场，经销商的毛利*多不超过30%。小朱的条件，我难免动心。但我只是淡定地找小朱要了样品，说要先做市场调查再给他回复。
我按小朱提供的电话，分别向本地的两个健怡经销商进行了电话咨询。他们称做了不到一年，虽然销量不大，但是利润可观。据我所知，健怡的产品线比较完善，不但有类似金酒125ml装的小瓶酒主攻餐饮市场，也有各个**酒品牌都在做的礼盒装产品切入礼品市场。更让我眼前一亮的，是具有药用价值的蛇酒和黑蚂蚁酒，只有这样的“新概念”，才能与齐坐头把交椅的椰酒、金酒一争高下。
我决定与小朱签约，准备轰轰烈烈大干一场。
酒香不怕巷子深
三天后，我再次与小朱相约在“码头茶楼”见面，我开门见山提出做独家经销。以我这几年在广西建立起来的人脉关系，绝对能够让健怡实现快速分销，迅速从竞品手上切割出一块蛋糕。看小朱无措的神情，估计他也没想到我如此“狂妄”。
一连几天的谈判，健怡金口一开，终于同意我的要求，但条件是：首批打款不低于30万元，并且健怡前期开发的两个县城要一年后再纳入我的操作范围中来。我同意了，签合同时，我把首期打款30万元改为“在一个月内分两次打款，首次打款10万元”。此乃权宜之计，我想先拿10万元的货探探市场，如果反响不佳，也有缓冲的余地。
马上就到销售旺季9月，合作刻不容缓，而我的要求亦不容变更。小朱看了看我，没说话，低头签了合同。
首批货转瞬即到，我考虑再三，决定先在县城试点，遂安排了两个业务员和小朱一起下县城，协助一个接了2万元货的经销商铺市、分销。短短四天，该经销商收回了6000多元的现金铺市款，说“效果还不错”。为了在旺季快速铺市，我必须加快步伐，没有时间去检测终端。
牛刀小试之后，我考虑到，如果一意孤行做销量，而不提升健怡在本地的品牌影响力，可能因为“啤酒理论”(即由于消费者并未真正认同产品，产品全压在渠道上，自己和下游的资金变成沉没成本)导致滞销。因此我放松了条件，不再坚持要求批发商现金回款，而是再三强调，“所有售点的货架上，一定得有我的产品。”
***的市场接受度高，但竞争者无孔不入，经销难度反而大。相反，虽然健怡在桂林市场相对陌生，但厂家支持力度大、利润空间大，我过去的下游关系迅速朝我靠拢。健怡的渠道建设可谓如鱼得水，10万元的货不到一星期就被*光。
紧接着，我毫不犹豫向厂家打了剩余的20万元货款。
临近10月，各超市的堆头成了“*手货”，各***绞尽脑汁*个好位置。虽然是新进品牌，但对于在超市做堆头、上专柜等高额的“门面功夫”，我毫不吝啬，我始终认为资金充裕!由于所有费用要等活动结束结账后才扣除，因此当合同被业务员一个个签回来、仓库里的货**天减少时，我丝毫未感不妥，反而遗憾，“早知如此，该早点辞职创业，说不定早就成千万**了!”
失败，就这么简单
国庆前两天，库存已经不多，某些产品甚至缺货!此时，小朱正巧打电话催我备“年货”，并抛出了相应的优惠政策。只是我看货销得好，渠道也基本打通，为了快速形成气候，前几天又接手了一个大厂家的饮料系列和一款白酒，资金有点紧。我让小朱先去我公司财务那儿查账，看前期30万元的**酒回款有多少?并承诺他，“回了多少款就再向健怡打多少款。”
谁知这一查，我的心都凉了。回款竟只有从散户手里收回来零零星星的2000多元!我急了，马上打电话给*初试点县城的经销商吴老板。印象中，当时他只要了2万元货，四天就收回了6000多元现金，这时早该卖完了。他除了要打2万元货款给我之外，还应该进了第二批货才对啊!但电话那头的回复简单得让人揪心：“你找个货车，把我这儿剩下的货拉回去。”他俨然不是初识那个有礼有节的吴老板，如今语气冰冷得让我不寒而栗。我愣在那儿，久久回不过神，之后我让业务员再打电话过去问个究竟，吴老板也只把电话拿给下面的人接，对方称，除了之前那6000元货铺市进展顺利，剩下的酒一瓶都没卖出去……
我的心继续下沉。
另外几个县城经销商反馈的情况更让我欲哭无泪——除了临近市区那个县城经销商，由于其下游网络强大，勉强收回了3万元的铺市款，并答应打到我账上，其他人统统要求退货。我好说歹说，才让下游勉强同意国庆后再盘点退货。本来对**酒市场而言，春节才是一年中的黄金销售旺季，但严峻的形势没有给我拖延的机会，国庆就必须做个“了断”。
回过头，我告诉小朱，“暂时不打款了。”说实在的，我也没钱打款了。而且现在**酒亏了钱，饮料和白酒铺市又要钱，我突然发现自己被抽干了。
为了强制出货，我主动把超市线收回自己手里，做了大量堆头，还在上了专柜的超市派驻了促销员，希望打好国庆这一仗，重整旗鼓。
然而，市场终究不以我的意志为转移。虽然我和其它竞品一样，专柜、促销员、堆头，样样皆有，却没料到竞争品居然在营业前一个小时，派赠品进场，进行“买赠促销”!由于我的资金捉襟见肘，没能力紧追其后，结果，我只能眼看着隔壁堆头的椰酒、帝王被疯*……好容易有人在健怡前驻足，促销员刚介绍了两句，顾客就被竞品旺销的火爆场面“同化”了。
堆得像座小山的健怡，就这样傻傻地堆了八天……
据统计，整个国庆期间，健怡**酒销量*大的超市，营业额不到3000元，还不及椰酒一个超市销售额的零头!而我所代理的六县二市，国庆期间所实现的有效回款累计不足五万元，除去人力成本、运费及各种入场费用，刚好持平。
回到仓库，我失魂落魄地看着从各地退回来堆积如山的**酒，彻底傻眼了!
给悲剧一点掌声
我这次无疑是失败了。表象上看，这就像一个局，我该考察该规避的都做了，也自认为不是一个吝啬的人，懂得把握时机，舍得投入。而我却一步一步往下陷，*后无力回天。回顾这几十天的经历，我有如下总结，希望各位朋友引以为戒：
1. 自视甚高，误将**酒当白酒进行操作。
多年的白酒营销征战使我养成了一种对酒类营销的定性思维，忽视了**酒操作的差异性。**酒的操作讲究入市的时机和广告的拉力，而这两点，我均未遵守，没有在提升**酒功能上做好宣传，反而在建立渠道上急功近利，相当于见了枝叶，失了根基。我与竞品唯一的差异在于“蛇”、“黑蚂蚁”两个概念，我却没有积极将新概念放大，反而与普通**酒混为一谈。
2.不甚了了的市场调查和简单粗放的操作模式。
虽然前期我做了**酒的市场分析和样板市场试点工作，但过于笼统，完全是从自身角度去思考市场，没有给市场一个适应期，亦没有等待前期反馈就仓促地大力投入。**酒市场虽然未饱和，却群雄割据，如果不能实现再次销售，必定失败。我迫于时间压力，采取了大规模铺市的方式，尽管铺市率高，却由于没有足够多的资金支持，未能调动各网点的销售积极性，导致*终我竟尴尬地分不清，问题究竟在于产品本身有缺陷还是营销力度不够。
3. 夜郎自大，轻信厂家。
由于我过于自信没有紧逼厂家，间接导致合同规定厂方在每个区域派驻2名业务员协助铺市，成了一纸空文。之后厂家业务员见我深陷资金困局，不闻不问，甚至不见踪影。*后滞销品要求退货时，厂家电话更是一片忙音，对方之后称，“小朱已调到其它市场，你的情况我不清楚。”我以为厂家仁慈地建议我把礼盒酒等额换成小瓶酒做餐饮市场，是在为我考虑，临走时偏偏让我听见有人说了一句：“退货手续太麻烦了!”
我知道，很多朋友跟我同病相怜。但令我更加惆怅之处在于，几个月前我是厂家，我做主，如今我几乎只能继续被动下去。
