刘松琳 企管培训大鳄的成长史

深圳聚成企业管理顾问有限公司(下称“聚成”)董事长刘松琳，这位年仅29岁的“80后”企业家，流露出与年龄不相称的成熟与厚重。凭借“培训超市”模式，聚成在短短两年内跃升为企业培训行业的“老大”，并于今年4月成为企管培训市场上*家获得风险投资的企业，这样的发展速度连刘松琳都觉得有些意外。

2003年与培训师罗恩、周嵘等人共**办聚成的时候，刘松琳还是培训行业的门外汉，现在已能侃侃而谈。在聚成，刘松琳基本不讲课，他的角色更像是一个资源整合者。

和君咨询将聚成的商业模式称之为配电盘模式，也有人说聚成模式更接近国美苏宁，或是互联网。这些模式类似的地方是：上游整合资源，下游整合客户，中间用配电盘把上下游配起来。像国美苏宁一样，聚成通过渠道与规模优势采购**的师资，然后以低廉的价格出售给所有的客户。

正是这样一种模式，让聚成近几年的增长率几乎都在100%以上，而行业的增长速度却只有30%左右。

聚成：企管培训大鳄的成长史

□赢周刊记者陈纯丽

以学习卡为核心的“培训超市”

低价格背后的**秘诀是捆绑销售。

创办聚成，已是“富二代”刘松琳的第四次创业。但只有这一次，让他感到“这就是自己想要的事业”，不仅仅是因为这样的行业能让16岁便辍学创业的他自学成才，还因为培训行业背后*大的市场空间。

“目前行业规模保守是一千亿左右，聚成仅做到了不到百分之一。”刘松琳说。

2003年6月，南下深圳闯荡的刘松琳与培训师罗恩、周嵘等人共**办了聚成。刘松琳以一**元资金入股，担任董事长，负责财务与管理;罗恩与周嵘则以技术入股，负责运营和销售。

彼时，管理培训市场还处于“123”的阶段，即“一个老师，两个助理，三台电话”便可进行培训，但这种作坊式操作不具备规模，课程收费也异常昂贵，每场都要5000元甚至上万元。

而公司**多是张三丰式的人物，自封“武林宗师”，带的助理又如张三丰的徒弟，大都不懂得市场营销与团队销售，常出现“学生找不到老师、老师找不到学生”两头断层的情况，所以培训行业并不景气。

刘松琳常思忖，从客户的角度出发，怎样才能将企业的培训成本降低，让更多的人能参与培训?一方面客户希望便宜，培训成本能大幅度降低，另一方面希望方便，能够灵活安排培训时间。

“为何不能像超市那样，又便宜又可以自由选择呢?”在与罗恩、周嵘的头脑风暴过程中，“培训超市”的概念*次被提出，并以学习卡为载体，将培训课程进行捆绑销售。

客户只要购买一张学习卡，就可以根据自己的需求，在一年之内不限时间、不限次数自由选择培训的课程，一张卡还能供多个人使用。而学习卡的价格从8000元到十几万不等，如此下来，企业单次培训费用，整整比当时的同行便宜了**。

如此低的价格进行销售，让聚成顿时陷入争议的漩涡中，有人甚至称聚成是骗子公司。实际上，低价格背后的**秘诀是捆绑销售。

邀请郎咸平、曾仕强这样的名师对企业**进行授课，成本过高可能导致亏本，但是针对员工的培训项目则只需要成本较低的普通讲师，将这两类进行捆绑销售，就能填补邀请名师授课的亏空，既能**低价又能**利润。

而对客户来说，学习卡的灵活性比较大。聚成匹配的课程品种比较丰富，可以选择的项目较多如精品课程、**之道等等，搭配使用不担心卡里的*用不完。“就像酒店一卡通，除了住宿，还能到酒店的健身房、SPA馆、理发厅等进行消费。”刘松琳介绍说。

这一模式吸引了众多亟需充电的管理人员，聚成的会员发展至6万多家，业务销售额也由初期几**元直线上升至6亿元。而聚成后续产品的客户，有99%是来自学习卡的客户。

渠道为王坚持直营

聚成在早期没有资本也没有品牌的情况下，只能尽量地建渠道整合资源。而一旦拥有强大的渠道与广泛的布点，自然就会形成一个门槛，让后续者很难再超越。

“培训超市”的模式推出后，照搬聚成模式的效仿者众，连宣传画册与课程排列都如出一辙，却很少有企业能够做得很大。这与聚成强大的渠道终端不无关系。

培训业内，企业往往是在某个区域各自为政，而聚成在全国有60多家分支机构，目前还在持续的扩展当中。在刘松琳看来，与传统的培训模式如清华、北大、长江、中欧等有资本有品牌的商学院相比，聚成在早期没有资本也没有品牌的情况下，只能尽量地建渠道整合资源。而一旦拥有强大的渠道与广泛的布点，自然就会形成一个门槛，让后续者很难再超越。

与传统培训公司以代理为主不同的是，聚成的分公司全都是直营的。“最早有几家合作股东，但为了长远发展，我们通过股权置换或现金回购的方式，对他们进行了收购。”刘松琳说，聚成大的战略是以研发经营为主，不仅仅是产品的销售，一定要能够上传下达，上行下效，这块如果不是直营公司很难做到。

而渠道终端比较稳健的销售能力，则是聚成能走到今天这一步最关键的部分。聚成甚少打广告，但客户从哪里来?靠的就是销售队伍。

外界曾有人称聚成的销售队伍带有“邪教”气质，但刘松琳并不以为然。“我们的团队文化叫‘军队+学校+家庭’。军队要凸显执行力，学校就是要有学习的氛围，而家庭则是要互相关爱。”

实际上，聚成内部有自己的一套刺激销售的方法。比如学习卡的有效期是一年，过期作废，但在有效期内可以退。为了提高销售人员的积极性，刘松琳立下规定：销售人员卖卡有提成，但奖金的多少与客户刷卡率挂钩，客户刷卡率低，奖金就低。销售人员因此便会时常给客户打电话，推荐课程，同时还提高了客户黏度。又如高达百分之十几的提成;奖励年度业务冠军一台宝马车等等。

刘松琳表示，经过多年打造，聚成的销售系统已经相对完善，现在已经不单纯依靠个人销售。他举的例子是，广州分公司的前老总率队出走后，业绩仍保持着高增长。

自主研发实战型产品

聚成未来真正的竞争优势，就是实战的效果，而这体现在自主品牌课程的研发上。

在刘松琳看来，如果说聚成第一个五年战略“建渠道开疆拓土”已为竞争对手设置了第一道门槛，那么聚成的第二个五年战略“加大力度进行产品研发”，则为竞争者设置了另一道较难逾越的门槛。而这一战略需要规模及资本的支持。

一般来说，培训企业赢得竞争的优势，无非在于谁掌握了优秀的师资。刘松琳坦承，师资力量在早期曾是限制聚成成长的瓶颈，但在具有自主产品研发能力及一定的规模后，已不受师资的制约。

他们不仅集合了大批**的老师，同时整合了很多企业家资源，邀请比较善于总结与演讲的企业家现身说法，还培养自己的专职老师与培训师。据了解，聚成目前有100多名专职老师，近200名兼职讲师。

“聚成与传统培训产品最大的差异，就是以实战为主，直接告诉大家怎么用，而非讲解深奥的理论、框架、逻辑体系。”刘松琳说，实战型产品具有时效性的要求，往往需要随着产业及社会的升级而变化，一些讲师的观点过一两年就有可能不太适用了。

刘松琳强调说，聚成未来真正的竞争优势，就是实战的效果，而这体现在自主品牌课程的研发上。

然而整个培训行业的监控效果并不是很理想，它不像应试那样用考试通过率来衡量效果，聚成如何确保课程的实效性?

据了解，目前聚成有6万多家会员，通过对他们进行数据调研，聚成能够真正了解到中小企业在国内的成长路径、商业模式、及生命规律，然后研发出相匹配的课程。而引进风投后的资本运作计划之一，就是采购国内国际上先进的课程，并购国际的一些课程研发公司。

“日本受儒家文化影响，他们的管理在整个亚洲是通用的，而德国的精致化管理对中国企业也很受用，我们会把这些优势资源整合到聚成这个平台上，将国外先进的理念本土化，研发出适合中国企业需求的产品。”刘松琳说。

引进风投后，刘松琳表示聚成未来的方向，*先是在培训上精耕细作。对各类培训进行矩阵式及垂直式分类，如分行业研究，从企业的角度分岗位、职位进行培训细分等等。

目前，聚成已经把业务范围扩大至学习卡、内训、在线业务及针对企业家的高端业务华商书院。

刘松琳表示，公开课讲座是放羊式的培训，所有的羊一起吃草。还需要单独开小灶针对单个企业进行内训。还有一块是咨询，提供诊断式服务，像医生一样先诊断，然后给企业开药方，甚至帮他们抓药。而在线业务是今后的一种趋势，也是聚成目前的种子业务，未来会长成参天大树，成为聚成的一个增值业务。

“聚成会加大在线业务的产品软件研发力度，帮助企业开发学习软件系统，同时进行在线考核。”刘松琳说。目前聚成正与世界上最大的在线教育机构阿波罗谈合作，希望通过学习阿波罗的技术、课程管理体系及在线考核制度，来带动该种子业务的发展。

融资后的利弊平衡术

刘松琳意识到，聚成的目标是要做到基业常青，但一个企业不规范很难基业常青，目前规范企业的最好手段，就是上市。

聚成的高速增长引来了不少风投的关注。从2007年开始，刘松琳便陆陆续续接到来自国内外券商伸来的橄榄枝。

“那时我们也比较迷茫，因为从没有经过资本运作。我们也知道企业未来发展要通过资本运作这样一种方式，但我们迷茫的是：要*做什么?我们的现金流非常不错，对资金需求不是很大。”刘松琳回忆说。

在多番接触后，刘松琳意识到，聚成的目标是要做到基业常青，但一个企业不规范很难基业常青，目前规范企业的最好手段，就是上市。

在聚成呈井喷式增长的同时，刘松琳也担心公司总是这样猛冲，而不静下心来深挖客户需求，研究产品，规范制度是件危险的事。

“我们是一家企业，而不是一个简单的培训机构，我们自己得先做好，再给客户培训。”刘松琳常告诫自己，培训企业最需要培训，最需要规范和自律。聚成本身也请了管理咨询公司做了与企业文化、品牌、人力资源、战略、管理、资本规划等相关的7个咨询项目，和君咨询便是其中之一，后来成了聚成的战略股东，占本次投资的三分之一左右。

“我们在这个阶段引进战略股东，就是为了优化我们的股东结构，让企业规范。”刘松琳说。

在前来接洽的50多家风投机构中，聚成最终锁定了联想投资、和君咨询及鼎辉三家。后来，鼎辉由于是外资企业，国家目前在互联网播放许可证上对外资暂时没有开放而弃权了。

选择联想投资，刘松琳笑称是志同道合。“联想本身就很关注中小企业，这点与我们契合。而联想作为一个跨国的企业标杆，对如何变成一个公众公司与跨国公司，能够为我们的发展提供很好的借鉴。”

对于引进的近亿资金，刘松琳表示将用于产品研发、相关研发人才的引进、客户系统的建设及软件硬件的投入上。

刘松琳认为目前公司发展最大的障碍就是研发，因为研发的难度很大，聚成作为行业的领头者，很少有参考。有些东西要靠自己创造，去借鉴其他行业的经验。然而归根结底就是要靠研发人才，但这是目前聚成最缺的。