罗技鼠标 做小生意有大志气

罗技鼠标，既没有**的技术，也没有强势的品牌，更没有雄厚的资金，但做小生意有大志气。罗技的创始人包丹宁和CEO格瑞诺在小小鼠标身上凝聚的勇气和创新精神，已经成为了年收入15亿美元的鼠标**生意。

在一个再普通不过的日子里，一个上班族接触*多的东西是什么?方向盘?手机?还是遥控器?结果有63%的人在这个调查中选择了鼠标。鼠标是用户对电脑下达指令的工具，是人类与数码世界沟通的桥梁。鼠标早于1968年便由工程师DougEngelbart**出来了，只是虎头虎脑的外貌使它一直备受忽略。但罗技改变了鼠标的命运。

随着罗技所生产的第1亿个鼠标在1996年出厂，它已经成为了世界*大的鼠标生产制造商。据**数据公司(IDC)的数据显示，自1982年以来，**出厂的9亿台个人台式电脑中，有55%使用了罗技公司生产的鼠标，世界排名前20位的电脑厂商都是罗技的客户。

跨国遗传基因

在2005年9月底罗技的苏州新厂落成之际，创始人包丹宁(DanielBorel)仍然把它描述成“一家不大的跨国公司”。罗技浓厚的**化色彩不仅体现在同时在“瑞士/美国/中国”注册，而且体现在台湾地区新竹的运营总部，苏州的制造基地，由意大利人、法国人、美国人以及中国人组成的管理团队，**6个研发中心和覆盖100多个国家和地区的经销渠道。早在1982年，罗技成立后的第二年，包丹宁就在加州开设了它在美国的**个办事处，今天它仍旧是公司北美的总部。随后，罗技相继进入意大利、德国、爱尔兰、日本、英国……

在大批量的OEM合约纷至沓来之际，*初设在爱尔兰和美国的工厂已经不能满足扩展制造能力和提***空间的需求了，罗技迫切需要在劳动力成本低廉的亚洲地区设厂。在一番深入的评估之后，罗技在1986年时选择了当时产业环境成熟的台湾进行制造，但随后苏州更低廉的制造成本和更优惠的税收政策令包丹宁作出了将**生产基地转向中国大陆的决策。

1994年罗技的苏州工厂投产后即成为了公司发展战略的重要组成部分，包丹宁形容“到苏州来投资是我做的*正确的决策之一”。

10年的成功运营坚定了罗技的信心，罗技追加了在苏州的投资，建成占地面积是原来6倍、产能增长了30%的新工厂。在今年夏天投产后，苏州将包揽罗技93%的网络摄像头、75%的鼠标、10%的键盘、7%的遥控器生产，**8000多名员工中的接近6000人都在此上班。

仅仅二十多年的时间，罗技从一家小企业发展到同时拥有****的鼠标品牌和OEM市场占有率，这是无数希望走出国门的中国制造企业所梦寐以求的。但格瑞诺认为与中国的制造企业相比，罗技的道路更不平坦。“罗技来自欧洲的一个小国瑞士，国内市场很小，因而从一开始就要实现**化，开发**市场，跨国管理是我们的遗传基因。”

危机与商机并存

在1976年的加州斯坦福大学校园里，来自瑞士的包丹宁和同在该校攻读计算机科学硕士学位的意大利人PiertuigiZappacosta萌生了从早期的文字处理系统当中发掘商机的设想。此后，另一个合伙人GiacomoMarini加入，罗技的3位奠基人开始一起从事出版行业软件研发和硬件架构的顾问工作，罗技的名称也在1981年正式确立。

罗技团队获得的**份主要合同是为理光公司进行一个图形编辑器的研发可行性研究，虽然这份合同并没有使罗技在软件界迅速崛起，却使作为图形界面上导航工具的鼠标首次跃进了罗技团队的视线。罗技随即开始同进行鼠标研发的瑞士洛桑联邦技术学院展开了紧密的合作。1982年罗技推出P4鼠标，标志着罗技成功地将该鼠标从实验室推向市场，也实现了公司产品从软件到硬件的转变。

自从在1982年的拉斯维加斯Comdex博览会上展开营销攻势以来，罗技从接小订单开始，逐渐确立了OEM生产商的地位，为面对CAD设计师等专业用户的工作站代工生产鼠标。1984年罗技获得了惠普的大订单，为HP重新设计鼠标并以每件44.95美元的价格出售给HP。

在这个过程中，包丹宁曾经几次把罗技从生死存亡的境地中挽救过来。在罗技刚转型制造业时，在现金管理和库存管理上出现了问题，公司现金流几近中断。但在惠普和AT&T等客户的支持下，罗技幸运地逃过一劫。到了上世纪90年代中期，为了配合微软新的操作系统，康柏和IBM等公司开始在销售电脑时赠送鼠标，这些鼠标大都是罗技代工生产的。对罗技来说，虽然鼠标订货量大增，但价格大跌，甚至不到原来价格的一半。成本上面临的巨大压力令寻找新的低成本生产基地成为燃眉之急。经过一系列的比较和尝试，包丹宁*终选定苏州作为**的生产基地，长远地解决了成本的难题。

从这次的危机中，包丹宁悟出了一个道理，只生产鼠标一种产品风险过大，不利于公司的长远发展。于是在1980年代末至1990年代初，罗技进行了一系列在今天看来并不成功的产品线拓展。从鼠标生产拓展到了手持扫描仪、数字相机、音频外设的生产。但这些新产品当时并没有给公司带来多少利润，反而耗去了公司的大批资金。虽然此时包丹宁带领下的罗技已经是一家在瑞士和美国纳斯达克上市、朝生产电脑周边设备迈进的**化企业，但他已经意识到罗技*需要的是一个在公司管理、产品策略和市场营销方面拥有广泛经验的人才。

重新定义罗技

时任苹果公司**营销执行副总裁的格瑞诺(GuerrinoDeLuca)正是求贤若渴的包丹宁心目中的理想人选。在进入苹果之前，他在一度是世界上*大的笔记本和PC制造商之一的Olivetti公司和***大的个人电脑软件供应商之一的Claris任职。瑞士人包丹宁身上具有创业家的朴实和技术人员的严谨，而有着褐色卷发的意大利人格瑞诺则带有美式职业经理人对市场的良好感觉和干净利落的并购技巧，“格瑞诺对于消费者的需求和我们提供的产品拥有良好的感觉，”包丹宁如此评价他的伙伴，“他是地球上*出色的营销专家。”

而对于格瑞诺来说，当时只相当于中型企业的罗技，就好像19世纪美国广大而未被开发的西部对野心勃勃的牛仔那样有吸引力。“这是一个中等规模的公司，但是所生产的产品可以接触到千千万万的消费者。苹果和罗技的目标客户是很相似的，这是罗技吸引我的原因。”

罗技给了格瑞诺更广阔的驰骋空间，格瑞诺给了罗技一个大胆的重新定位——“做人和技术之间的界面产品”。他为罗技注入了以产品为中心的运营哲学，这一哲学将公司竞争力扎根于前卫的产品设计和直观的用户界面之中，关注*微小的细节，来帮助消费者在数字世界中更有效地工作、娱乐和沟通。格瑞诺笑称在苹果的工作经历让他学到了老板乔布斯是如何把产品的技术、特性和设计很好地结合在一起来吸引消费者——让产品本身成为我们*好的营销手段。超级旋貂、超级云貂和极光云貂等这些炫目的产品设计在多项具有影响力的专业和媒体评比中获奖，品牌的**影响力也因此大大加强。

另一方面，格瑞诺通过主导一系列的收购来实现***大电脑周边装置供应商的构建。从1998年至2004年，罗技收购了摄像头、扬声器和多功能遥控器的关键制造商，迅速在这些领域站稳了脚跟。罗技已经同Yahoo!、MSN和AOL等商业伙伴开展了合作，把视频整合到即时通讯应用中。同时，公司为游戏平台，音乐播放器以及手机平台所推出的一系列耳机和耳麦也获得了巨大的市场成功。

在格瑞诺的领导下，罗技的财政收入经常达到甚至是超过公司和市场的预期，从1998年时的4亿美元飙升到去年的15亿美元。在罗技内部，格瑞诺经常以独特的方式鼓舞员工的士气。他曾经接受下属的建议将无线鼠标和键盘打包出售，虽然这种做法有悖于传统营销理论，但结果证明它成为了罗技*畅销的产品组合。另一个格瑞诺与员工打赌的故事更广为流传：如果下属能让罗技的一个产品签下10万用户，他就把头发染成粉红色来出席公开场合。结果下属做到了，格瑞诺自然也没有食言。于是在**会议、商务洽谈和派对盛宴上，他那顶着一头粉红色头发、气定神闲的身影显得格外瞩目。

蝼蚁的生存之道

罗技的主要竞争对手——微软的市值是罗技的78倍，但罗技与微软在美国鼠标零售市场上平分秋色。曾经要收购罗技的英特尔，其市值是罗技的42倍，但罗技迫使英特尔退出了网络摄像头的市场。没有**的技术、没有强势的品牌、没有雄厚的资金的罗技在经历过经济低迷和技术革命后仍然屹立不倒，得益于其巧妙地与大公司周旋的生存艺术。

OEM业务的蒸蒸日上促使罗技开始注意规模相对较小但不断成长着的鼠标零售市场。由于在零售领域缺乏经验，罗技曾试图同微软合作通过同软件捆绑的方式销售鼠标。但当时微软为配合新操作系统的使用已经自行研发出滚轮鼠标，对自己实力的信心让微软把罗技拒之于门外。于是罗技决定冒险用自己的鼠标—罗技C7初次投入零售市场，**个月的销售数量是800件。尽管这个数字在今天看来少得可怜，但在当时相关市场容量有限的情况下，罗技迈出了坚定的**步。

然而10年后正是微软让罗技搭上了一趟飞速发展的顺风车。20世纪90年代中期，网景和微软领导了一场互联网技术及其应用的变革。这场意义深远的变革一方面进一步推动了家用PC市场的成长，另一方面催生了一种新的对于终端市场外设的需求，这些外设可以帮助人们更好地利用互联网，从浏览网站到欣赏音乐、视听交流以及游戏。为消费者提供外观和性能更优越的高端品牌的罗技，欲进军网络摄像头、耳机、游戏操纵杆等电脑外设的罗技，无形中成为了*大的受益者。格瑞诺利用这个千载难逢的机遇通过自身发展和收购合并不断成长，截至2004年为止，罗技的财务报告显示公司已经连续6年营业额创下纪录。

如果把微软等大企业比作“大象”，那么罗技无疑就是“蝼蚁”。因为“蝼蚁”明白自己不具备阻挡“大象”前进的能力，于是依附在“大象”踏平的道路上繁殖自己。对于微软来说发展以Web为中心的软件才是它的主要业务方向，与罗技在鼠标方面的竞争如九牛一 ，并不会构成要打压罗技的理由。罗技也没有像某些雄心勃勃地试图颠覆行业格局的新进IT公司那样咄咄逼人地喊出“打倒大企业”的口号，相反罗技采取了免费搭乘战略和填补市场空白战略来获取夹缝中的生存空间。这就是蝼蚁的生存之道，也是罗技经验中*值得中国企业借鉴的地方。