宗庆后一个老浙商的创业故事

宗庆后一个老浙商的创业故事，从来不赶潮流的宗庆后，2011新年有“几变”，一个是用上了女儿宗馥莉给他的iphone手机，当上了红土创投的副董事长;一个是带着*红的围巾，当起了“模特”拍摄*幅拜年广告。

问其缘由，宗庆后解释现在年轻人不看电视，市场要随着消费群体走，拍LED灯箱广告是一种与时俱进。

宗庆后是个典型的浙商，低调、敢闯的个性加上几十年商场经验，能让他费心琢磨的事情不多。

数的出来的一件是上世纪90年代娃哈哈在**品乱世中急流勇退，在后来全国**品信用总崩塌时能免受波及，他很庆幸;另一件是“达娃之争”，在经历了29场诉讼战役并赢得全部诉讼，“娃哈哈”坚持了下来。

宗庆后没想到，与达能的一场合作，建立**型食品饮料帝国的愿望没有达成，却差点把“娃哈哈”的品牌赔掉。

当时一场**性纷争引得**关注，因为这场官司后来牵扯到了两国外交关系，所以在与达能的几十场官司中，宗庆后除了*自战斗，并没有与身边的朋友谈起过此事或寻求帮助。但也是因为这次的经验，摆脱了达能的牵制，娃哈哈才可以重新开始去谋划下一步未来。

2010年娃哈哈的业绩又创了新高，但是宗庆后掐手算，去年白糖的价格由原来每吨3000多元涨到现在的每吨7000元，奶粉从原来每吨1万多元涨到现在的每吨3万多元，而塑料瓶的主要原料PET每吨也从8000元涨到了13000元。如此一来，企业支出成本一下子涨了几倍不止，也因此，娃哈哈在2010年虽然营业额远高于2009年，但净利润却同比减少20亿元。

已是国内*大的饮料制造商，**第四大饮料制造商，娃哈哈如何将主业进一步做大?“在饮料业供大于求的市场，企业既要**增长速度，又不能在行业中形成过度竞争，所以娃哈哈只能另辟蹊径。”这是宗庆后对《英才》记者的解答。上游介入原材料行业，下游进军零售业，是其为娃哈哈勾画的路线图。

“娃哈哈一年要用十六、七万吨奶粉，也就是一百多万吨牛奶，这两年原材料价格一直成倍上涨，所以我们已在新疆合作养了5000头奶牛来解决原材料的问题。”除此之外，宗庆后又请荷兰的工厂做“洋代工”给娃哈哈贴牌生产奶粉，并借此在去年5月进入奶粉业。|||

对于成本控制，娃哈哈与竞争对手**“两乐”走了**不同的路线。宗庆后并没有学习“两乐”的单一产品线，集约化规模化的生产模式，而是加强对上下游的控制。

“没有一成不变的市场，消费在变化，靠单一产品必然不能满足市场。”宗庆后的判断，也似乎正在被市场所应验，近两年碳酸饮料已经出现了明显的衰退。

而在下游，“现在，零售业将下游制造企业的产品价格压得非常低，这对制造业危害很大，***、拖欠货款、压价等严重打击了制造业的积极性和生存空间。尤其在这几年，零售业大多被外商把控。”推崇***理论的宗庆后，决意“要从外商手中夺回零售业”。

“涉足新的领域”对娃哈哈来说并不是一个新的尝试。如果说2002年，当娃哈哈进入“童装”与“日化”领域时，只是娃哈哈多元化路径的试水，那么如今的娃哈哈无论是在实力上，还是多元化路径上，都已经做好了充足的准备。

按照宗庆后的设想，无疑将娃哈哈的未来打造成一个横跨多个行业的宗式**，但其产业链从上游到终端，如此之长的战线会否拉低企业利润?投资进入一些新的行业，是否存在隔行如隔山的隐忧?

正如经济学者评论，多元化本身没有问题，是企业做大的必由之路，但是关键问题在于，多元化经营过程中，能否有相配套的现代化管理平台。

在*初进入“童装”尝到了跨行经营运作的难度后，宗庆后开始学会“请专业的人，做专业的事，聘请专业的团队，或者合作的方式”。

不冒进的做强

宗庆后爱看书，办公室放了6个大书架，看到好书，他就推荐给中层学习。尤爱看***理论的宗庆后，并不讳言自己“霸权”。他办公室里有一幅半面墙的山水画在他写字台后，娃哈哈的每一个决策都是他这样指点江山的。

“当初没有人看好娃哈哈一个‘儿童牌’去做饮料，反对声一片，但是现在我成功了。”久经质疑，宗庆后依然表现强势，但这种强势却并非冒进。

“作为一个公司，首先要做强，而不是要做大，你说500强，实际上是500大，很多企业还是亏损的，企业必须要盈利才能够循序发展，所以我们一直在坚持稳步求胜，等到做的比较成熟，像饮料，我们每年投资是几十亿，但是你要进入一个新的行业可能会比较谨慎点，稳步前进。”宗庆后坦言，多元化不是盲目扩张，而是寻求更多的利润增长点。