地产中介公司的链式扩张之路

今年3月，左晖又一次目睹了房地产中介行业的戏剧化一幕。“新国五条”一出，北京的二手房交易随即陷入疯狂。左是链家地产控股公司董事长。整个3月份，他的公司业绩**，在北京促成的二手房成交量达到1.36万套，是市场排名第二的伟业我爱我家房产的2.67倍、第三名麦田房产的7.15倍。

左晖从没有做过经纪人，但他创立的链家地产却颇为特立*行，其代理的二手房不仅报价高，佣金高，而且对员工管理十分严格。2010年以来，随着北上广深二手房交易逐渐超过新房销售量，以及国家对房地产行业的调控持续深化，存量二手房交易逐渐成为一个*大“金矿”。链家、伟业我爱我家等都经历一个快速发展期。

“在正常市场环境下，全国二手房交易市场佣金可以达到2000亿元人民币。其中买卖业务应在1200亿左右。”伟业我爱我家副总裁胡景晖说。相关统计数字显示，2012-2025年，国内存量房将以每年8%的速度增长。这为链家、伟业我爱我家、中原地产等企业提供了足够的发展空间。

与*大潜力形成反差的是，二手房中介依然是一个声名狼藉的行业，背负着散乱、**和欺骗的骂名，链家也不能幸免，“一是它没有获得应有的尊重;二是它的确存在很多问题。”左晖告诉《中国企业家》，所以这个行业肯定会出现整合者。

谁将*先成为整合者?链家或许自认为是候选企业之一。即便现在，也不能小觑链家地产等中介企业的规模。2013年，链家地产仅在北京就拥有员工1.6万人。其2012年全年成交量3.2万套，成交额1100亿元，佣金收入则高达33.15亿元，并已引入鼎晖和复星创投作为战略投资者。

与同行们的粗放式发展相比，左晖强势地控制着自己的公司，用尽一切管理方式避免员工沾染行业瘤毒。他试图以系统化、标准化让链家摆脱行业的负面形象，甚至以行业标准的制定者和引导者自居。

2012年，链家地产在北京的市场占有率达到46.7%，拥有850家分店。这意味着，在北京城区，每1平方公里的土地上至少分布着1家链家地产门店。

左晖并不满足现状，而是希望不断寻找出一套可复制的链家模式，以便将其**到其它城市。他的目标是，三年之后，即公司成立十五年的时候，链家的业务能够覆盖1亿中国城市人口。

“新国五条”细则落地，为左晖的野心提供了机会。他认为，“新国五条”虽然对市场造成一定的压制，但长期来看还是利大于弊，有利于未来二手房交易的平稳增长。

链家的链式扩张：左晖及他的公司的野蛮生长

集权者

今年4月，已经离开链家地产的经纪人王林(化名)签下一笔私单，拿到了3万元的佣金。如果他继续留在链家，这笔交易他只能拿到1万多元。

王林现在的感受是，他不必像以前那样受地域限制，再远地方的房源也可以关注。而且，接私单的机会也更多了。但他并不喜欢自己的新公司，管理没有那么规范，人际关系也过于冷漠。他没有更长远的职业规划，“做到店长又怎么样呢?这里**以绩效为考核标准，费尽心思升了上去，可能很快又被撤了职。”

王林说，现在比较没有归属感，但是他不知道自己是否有机会回去，因为链家地产不愿意招收那些在其它中介公司工作过的经纪人。

他的确没有机会。左晖十分坚持自己的一套理念，并要求所有员工切实执行。链家有明确的红线和黄线，红线辞退，黄线发现两次辞退，接私单便属于红线之一。全公司大概有9条红线，十几条黄线，这些标准像绳索一样捆在一线经纪人身上。

“链家的规矩是*多的。他们跳槽的*大原因也是我们管得太多。”左晖对《中国企业家》说，在**监管和行业标准缺失、人员进入门槛低的中介行业，要想洗白“黑中介”的身份，必须**自己的制度能够得到执行。

从“真房源”到链家员工的着装，从服务内容到与同业之间的竞争，链家都有一套标准和制度。在左晖看来，*根本的问题是，这个行业没有规则，讲不出理来。没有规则，对于链家来说，*先就要把规则明确了——不管是潜规则还是明规则。

链家地产有一个不成文的“子弟兵”制度。目前，链家的管理层就由这些“子弟兵”组成，左晖派驻的大区经理也是来自当年的子弟兵。他们的共同特征是，大学毕业就来到链家地产，工作时间在7年以上，熟悉并愿意执行公司的价值理念。

10年前房地产市场刚刚起步，二手房交易市场更是一片混乱，“吃差价”的经纪人与“行纪”比比皆是。前者靠**委托人利益获利，后者则滋生炒卖风险。

2003年央产房上市，左晖四处奔走争取，*终与我爱我家、信一天成为**指定代理机构，这是链家的第一个发展机会。

有了一定经验和实力后，2004年左晖决定在链家内部禁止经纪人“吃差价”，结果导致链家总部的两组买卖业务经纪人三个月内陆续离职。从那时起，链家便倾向于招收行业新人，因为左晖不想让当时还很弱小的公司被别人带着走。“既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一张白纸开始，共同做下去。”链家地产副总裁贾云生说，这些肯留下来与链家地产一起成长的经纪人，后来被视为链家的“子弟兵”。

到了2005年楼市调控期，链家趁对手收缩的机会逆势扩张。短短两年时间，从30多家店扩张到300多家。此时中介行业还停留在粗放式竞争阶段，按照行业通行做法，只要不亏损就将门店一直开下去。

2010年，链家地产第二轮扩张之后，在北京的店面增加到650家。左晖决定全面整合公司资源，摆脱“黑中介”负面形象。左晖找来IBM为链家制定战略目标。虽然结果并不令他满意，但大大提升了公司的品牌形象。

第二年，左晖又提出“100%真房源”理念。所谓真房源有三个标准：真实存在、真实在售、真实价格。“在管理人员会议上，我对几千名经理说，一旦发布真房源，报价会偏高、房源会减少，这样你们的电话量立刻会减少50%。”左晖对《中国企业家》表示，自己也同时告诉他们，100天后这些客户又会回来。问题在于，你能否坚持并忍受100天。

这对链家管理层的执行力提出了考验。好在链家所有的副总监、业务总监以及分公司总经理都是从当年的子弟兵中选拔出来。这些人与左晖的观念一致。左晖曾经对贾云生讲，作为链家的管理者，*幸福的一点就是他指东别人就不会往西。

链家这种培养自己的“门徒”，指令自上而下逐层传达的管理模式，被中原地产创始人施永青称之为“中央集权式”管理。在施看来，链家取得的成就，其实是左晖的成功。

尽管左晖竭尽全力去争取市场对公司的信任和尊重，但时至今日仍时常遭遇挑战。去年年底，知名作家王小山不堪链家地产中介电话骚扰，在微博上悬赏千元公布左晖手机号码。这一做法很快引起公众围观，呼应者云集。