揭秘日本企业快速发展的正能量

当**雇佣制、年功序列制和企业工会三大日本企业管理的“神器”随着地震再次冲进我们视野的时候，能给我们带来些什么思考?

以大企业为代表的日本企业经营管理之道，带有“哲学”色彩，这是管理界的共识。这种色彩，通过日本的企业管理理念、制度、机制体现，而以微观管理层面的内容来讲，*为突出的当属企业劳动关系协调机制，尤其是**雇佣制、年功序列制和企业工会三大构成。它们也被称为日本企业管理的“三大神器”。

那以这三大神器为代表的日本企业管理之道，在劳资关系上呈现什么特点?如何为日本企业韧性发展助力?又可以给中国企业哪些借鉴?《商学院》带着这些问题访谈了劳动关系和劳动法**、中国人民大学教授常凯。

正能量之源：管理的“三大神器”

日本企业劳动关系管理方面的三大神器，基本上都是在二战后开始建立并完善，并由于对战后日本经济腾飞贡献*大，而被冠以“神器”、“支柱”之名。三大支柱还有一项共同点，便是集中在人力资源管理领域，精细界定企业和员工的劳资关系。

用常凯教授的概括来讲，日本的劳资关系可称之为“家族式”的劳资关系。*先日本人认为企业是一个家庭，**就是家长，家长肯定会考虑员工的健康成长和工资福利，员工只需要好好干活，大家庭好了，家长自然会给员工涨工资涨福利。

其中，“**雇佣制”正是基于“有恒业者方有恒心”的心理，企业**类似“家”的环境，以培养员工的集体意识，服务于企业持续、稳定经营。*初，这项制度由松下公司创始人松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也**不会解雇任何一个‘松下人’。”随后，该经营模式被无数企业仿效。

常凯教授称：“自上世纪80～90年代以来，日本的**雇佣制开始明显受到市场化和**化影响，劳动者派遣在日本也发展起来，人员的流动性也开始变大。但是，无论是日本的相关法律，还是企业管理的理念，在延续稳定的劳动关系这一点上都没有变化，企业依然希望保持长期雇佣、排斥人员频繁流动。”

年功序列工资制20世纪50年代在日本广为流行，实施之初产生的效益显著，特别是*大限度稳定企业雇员，增强雇员对企业的认同感和归属感。但随着社会和经济发展，这一制度的弊端开始显现，*严重的问题是工资收入不能反映雇员的实际工作能力和绩效，也不能充分反映职务或岗位特点，使雇员之间缺乏竞争力。于是，日本企业近年开始对其实行全面改革，将单一的年功工资改变为多元结构工资，主要包括：提高职务工资和能力工资在基本工资中的比例;削弱年功因素，把无限期凭年功提薪改为一定年龄内凭年功提薪。

至于日本企业内工会，常凯教授表示其也经历过不规范的早期阶段，“主要是20世纪20～30年代日本经济原始积累时期，当时日本企业劳资矛盾也很严重。二战时期由于战时体制和**严格限制，劳资矛盾显著淡化。战后则由于美国主持其制度**化和立法，劳资关系体系的法律框架如《劳动标准法》、《工会法》等都与美国很相似，但具体运作模式则带有鲜明的日本特色。在以**雇佣、年功序列为标志的企业文化里，工人和工会对企业的依附程度非常高，工会也被认为是家族的重要成员，其作用在于保持劳资平衡，实现企业和工人共同发展。”

所以，日本企业工会与企业、工人一起，形成一个利益共同体，企业持续、稳定发展是中心，因为企业垮了工会、工人也就不可能存在。而企业所处角度是，没有平衡的收益保证，工人就会丧失购买力，企业赖以生存的市场和经济活力也便是无源之水。除此以外，日本企业工会有别于行业和产业工会，限于企业内部成员中科长以下的职工，但不分工种。

日本企业工会：利益平衡器

基于上述情形，日本企业员工如果好好干，就能在一家企业工作一辈子，而且工资逐年都会增长，这是劳资关系的常态，因此员工通常非常服从、认真敬业，真诚投入工作、关心公司发展。与此同时，企业也很关注员工职业生涯发展，员工培训力度很大，在很多管理细节上都表现出对员工的关爱。不过，这相对而言属于一种理论意义上的推设，日本企业劳资关系的实际情形当然不会这么“唯美”，尽管自上世纪40～50年代日本就实现了劳资方面立法完善、机制健全的工作，民族文化和商业精神的传承也很连贯。

即便如此，日本企业工会确实有值得中国企业学习的理念、制度和机制。*先说理念和制度，它们主要通过日本相关的劳动立法和政策承载。日本战后的劳动法，一直强调对CYE劳动者团结权、集体交涉权和集体争议权的保护，20世纪50年代，团结权、谈判权和集体争议权还被写进日本《宪法》，称为“劳工三权”，50年代末到60年代初，日本又提出工资倍增计划，并提前完成目标。基于对集体劳动争议的重视，制定有专门针对集体劳动争议的《工会法》和《劳动关系调整法》等。

常凯教授总结道：“总体来讲，日本企业的相关劳动法律虽然移植自美国，但由于劳资力量对比差异，日本立法更偏向严格限制企业不当行为，比如企业限制工会、克扣工资、欠薪等等都在法律禁止范围。而在法律、制度的约束下，日本企业的雇员和雇主都有各自的权利、义务界限，出现问题也是在规则之内解决，并且过程中一定是企业为主导。同时，日本**还会辅以社会保障、援助制度等。”

此外，由于明显受到市场化和**化影响，劳动者派遣在日本也发展起来，人员的流动性也开始变大，但是日本的《劳动者派遣法》明文规定哪些岗位用工可否派遣，比如大批量的生产工人、流水线上的员工都不能以劳务派遣形式用工，相反，某些行政人员则可派遣。

由此可以看出，日本企业工会依托完善的法律和制度保障，以平衡劳资关系为目标，在促进企业持续、稳定发展的同时保护员工利益、实现劳资和谐。至于日本企业工会的运作机制，不仅工会可以代表工人集体打官司维权，更有专门解决集体劳动争议的行政机构——劳动委员会。常凯教授说：“日本的每个县、市都开设劳动委员会，由雇员、工会以及包括**、教授、律师组成的公益方构成劳资争议解决机构，一般从公益方选出教授或者律师作为代表参与调解、协商。”

从工会看，中国企业生存力堪忧

提取上述要素供中国企业借鉴的同时，我们也要看到，随着市场经济和**化继续深入，日本企业工会的力量相比资本力量的发展，确实变得越来越弱。常凯教授指出：“日本企业劳资关系的整体趋势，是企业对待工人越来越严苛，劳动派遣也在扩大范围。日本企业工会虽然依然保持独立，由工人选举负责人，为保证劳资平衡对企业不当行为及时反应，但日本企业工会也在面临变化。”

关于日本企业劳资关系新动向，常凯教授表示“总体上发展比较平稳”，但具体来看，有调研资料显示，近年日本企业工会也开始借助互联网等科技手段革新管理形式，如出现“网上工会”。而日本劳动法部门则有研究文章称，“日本企业集体争议在减少，但单个劳动者与资方**之间的纠纷在激增”，日本工会为此亦在研究相应的对策。

回过头反观中国企业的劳资关系以及工会，我们可以发现，中国的劳资关系也受到相同的背景因素影响，市场化和**化对于中国企业的转型升级、管理革新和CYE用工规范，几年前就提出了挑战。常凯教授称：“目前，中国企业用工呈现的突出特点，就是用工短期化，劳务派遣用工规模化，劳动者的长期权益被损害，企业着眼于短期利益诱发不稳定隐患。此外，2008年出台的《劳动合同法》也只是界定了个人和企业间的关系，而实际在发生矛盾时，员工个体还是需要组合成集体来与企业谈判。以2010年的南海本田罢工事件为标志，中国工人罢工的诉求发生了变化，那就是从要求企业合法、守法，到要求企业提供公正待遇转变。中国劳动关系已经开始了从个别劳动关系向集体劳动关系转型。”

与这些劳资关系现状对应的，却是中国工会附属于企业的现状，按照常凯教授的分析，“它不同于日本企业工会利益共同体模式，美国工会利益*大化导向，也不同于欧洲利益协调型工会‘国企工会行政化、私企工会**化’的倾向，中国企业工会成为了企业的一个部门，作用更多是在于丰富员工生活、组织业余活动、慰问参观等等，无法有效地代表劳动者，因而也无法在劳动关系协调中发挥作用。由于企业工会缺乏独立性，员工签订的集体合同往往流于形式，造成工人对于工会不信任，在工人对企业有要求或不满无法解决时，他们往往不会先求助工会，而是自发罢工表示抗议。这种自发的、不可控的劳工抗争，使得企业劳资矛盾的处理更加复杂。

因此，从中日上述对比可以看出，中国企业不仅自身的经营理念、管理制度有多重缺陷，**立法和保障制度方面也有诸多不足。借鉴日本企业劳动关系调整的制度和经验，对于中国企业应对劳动关系集体化转型的压力，转变管理理念和制度，特别是完善及重构企业劳动关系调整机制，尤属急迫之需。

被神化的**雇佣

众所周知，佳能的御手洗会长是**雇佣制的坚定拥护者。所以在得知佳能也辞退合同工时大家都感到奇怪，但在御手洗会长看来，这一点都不矛盾。他对此说道：

“佳能实行的是**雇佣制，这种制度来源于日本的文化和传统，是调动日本人积极性的*佳体制。”佳能采用的是自己独有的单元生产模式 ，可减少22000人的人员需求，但是由于产量增加，又需要增加约一半的人手，所以实际上减少的人员约为1万人。可是这部分并不属于辞退，只是返还外部人员而已。

佳能一方面高歌**雇佣制度，另一方面却将派遣工及合同工裁掉，这是因为他们没有把“外部人员”计算在内。所以在世界上风靡一时的日式经营模式，其实是以派遣工和合同工必须接受不公正待遇这一事实为基础建立起来的。