柳传志与杨元庆的形与势

柳传志与杨元庆的形与势，1985年，联想成立的第二年，IBM北京办事处要举办一个讲座，我们是IBM的代理商，有资格参加这个讲座。我找出我父亲的那套灰色的旧西装，挤在*后一排，很认真地听完了他们的演讲……

仅仅20年不到的时间，2004年12月8日，联想宣布收购IBM**PC业务。收购宣布后，柳传志跟他的联想同事们回忆他与IBM*初的接触——那个讲座。即使收购完成后进**想的新员工，在跟本刊记者叙述时，仍能清晰描述柳传志当年的兴奋与快乐。

与此同时，IBM的**副总裁沃德(StephenM.Ward)也在美国开始学习汉语。这当然是至今也未广为外界所知的“秘密”学习，在接受本刊记者采访时，沃德说：“如果我有机会到一家中国人**的**性公司工作，汉语当然是必然学会的啊!”后来，沃德果然获得机会出任收购IBMPC后的新联想的**任CEO。这个时候他发现，“元庆的英语要比我的汉语好得多”，在这一发现之后，沃德有了更重要的发现——他跟记者的平静而从容的叙述此刻语速加快——“令人感动的是，合并之初，元庆做出了一个非常艰难非常伟大的决定：联想以英语为工作语言!”

收购IBMPC后的新联想管理者，**是“柳(传志)杨(元庆)配”，而是“杨(元庆)沃(德)配”，由董事长杨元庆**比他年长许多的CEO沃德来驾驭新公司。这是一个**关键的搭配结构。媒体以及相当多的联想人对此的解读是：柳传志的退出，显示出其人性深处对权力意识的超越。柳传志在回答本刊记者的这一提问时，甚至看不出他曾经从这个“虚”的方面来想过这个问题：“在2000年时，我就开始把自己放在一个弱势董事会的董事长位置，杨元庆接班。在新联想里，我也就是一个董事。这很正常。”

在收购IBMPC之前，联想的**管理团队已经将所有困难与挑战全部清晰梳理过一遍，柳传志将其归纳为三方面挑战：

**，品牌的风险与市场流失的风险。IBM的产品ThinkPad到了一个中国股东手里，原来的客户还认不认?还会不会买?这是一个大风险。

第二，员工流失的风险。买回来的东西不是固定资产，主要是买回来的管理架构，原来的员工会不会承认新的股东，或者新的管理层、新的董事局?

第三，*难做的，到今天依然需要努力解决的就是文化磨合问题。

有如此清醒的问题意识，再来理解新联想的**者搭配，答案自然明确。品牌与市场流失风险，以及员工流失风险，显然也在此结构性的安排下被迅速而成功地化解。那么，文化磨合问题呢?比如新联想的工作语言究竟是汉语，还是英语?那些无数未必被局外人所理解的细节，却是构成文化磨合中*主要的部分。当然，这是领先者联想公司为中国企业与中国公众能够提供重要经验的来源，也是我们观察这家有5年**化进程的公司的关键部分。

但是，如果仅仅将联想视为**性公司中外文化磨合的经验供给者——将一个公司的副产品当成重点，我们也未必能够真正理解这家期待自己“伟大”的公司，联想拓展自己的疆域，其自身的核心动力非常简单：赢!

大公司逻辑，无细节无可进入，但不理解其真实挑战、应对策略以及在此基础之上的思想力形成，则完全不能把握。

在迅速而妥善地解决了诸如品牌与市场流失、员工流失种种可以预见的风险之后，已经**化的联想集团，更迫切的挑战是什么呢?5年**化，联想集团*重要的**人与经历者杨元庆告诉本刊记者：“更难的挑战，还是中国的管理层怎么能够真正成为**业务的**人。怎么按照自己的业务模式，来推进战略、推进公司的发展，把自己的核心竞争力充分地复制到**去。”

如果这才是**化联想真正的挑战，那么2008～2009财年的亏损，在这个逻辑之下，有了新价值。杨元庆说：“中国管理层成为**业务的**人，这一目标以及挑战，直到这个时候，我们才真正有机会去进行更加全面的实践。”大公司战略的制定与推进，CEO至关紧要。柳传志重任董事长的价值——杨元庆终成集团CEO，因此背景，方可被理解。从一定的意义上看，新联想的**征程，此刻真正开始。

美国北卡罗来纳的罗利，联想美国总部1号楼5A1办公室——联想COO罗瑞德(RoryRead)坐在自己的书桌前，一边玩耍着篮球一边接受记者采访。罗瑞德的姿态轻松，话题却严肃：“我在IBM工作了23年，我父亲在IBM工作了38年。我们共同的经验是：西方人东方人，相同点永远大于他们之间的不同。”对于任何一家**性公司，文化磨合永远是持续而漫长的挑战，但接受我们采访的几乎所有联想的外方**管理者，共同的倾向是：“相同大于不同。”

形势，中国经典《孙子》里的核心概念。其词义是：形是有形可见的东西;势是看不见的东西——制造一种格局，制造一种形势。其格局与形势则为“势”。学者李零由此推演：蓄势待发的“势”，它是躲在“形”的背后，就像藏在**膛里的子弹，只有等它发射出来，你才知道它的厉害。