柳传志联想资本化传承

柳传志联想资本化传承，一切如复出时**般美好，柳传志三个字就像充满魔力，一年之内就让2008-2009财年*亏2.26亿美元的联想集团(0992.HK)**了生机，业绩直线飙升。

自去年复出以来，就不断有媒体来采访联想控股有限公司董事长柳传志，不断地有新的报道见诸媒体。对此，柳传志告诉《英才》记者：“我觉得企业越透明越安全。”

对于联想集团的*亏，很多报道都谈及中外的管理冲突和企业文化的难以融合，但如果深入了解整个事件之后你会发现，资本意志的选择可能也是背后的重要因素。在经济**化的今天，中国企业海外收购会越来越多，也势必会出现更多与**资本的合作，如何处理与**资本的共生关系，如何处理与****基金的利益冲突，可能是很多中国企业家需要思考的问题。

2005年，借助资本的力量，联想集团完成了对IBM PC业务的收购。联想集团向TPG、GA和新桥三家**基金定向增发了联想优先股和可转换为普通股的认股权证，**3.5亿美元，并对外资股东增加了三个董事会席位。这令迈向**的联想集团拥有了一个实力强大的**化董事会，不仅在资金，使公司品牌、**化视野和经验方面亦有所获益。

但以财务投资为目的的三家**基金注定拥有其财务属性，除了借助此次收购扩大在华影响之外，投资处于升值期的人民币资产并希望联想尽快拉升业绩从而套现退出，是三家外资股东*实际的利益。从2007年开始，三家**基金经三次大规模减持后，所占联想集团的股份从当初的12.4%锐减至2010年7月的2.8%，共套现约44.5亿港元。以现有信息来看，分四次套现后，三家机构的总投资回报率超过200%。

而以柳传志、杨元庆为首的中国管理团队则更看重企业长远的发展，希望持续资金投入，在继承IBM商业客户优势的同时开发个人消费市场。

资本选择的不同也让董事会成员在C E O的选择上出现过讨论。中方认为原C E O缺乏更长远的战略规划，这导致联想集团失去了进军**个人消费市场的*佳时机，在柳看来：“次贷危机”中业绩“*亏”只不过是一条导火索，引爆了积存许久的诸多问题。

在解救联想集团危机的同时，柳传志仍然要忙于联想集团母公司联想控股股权的变革。而柳传志这次选择了多年老友——中国泛海集团董事长卢志强。

当时，联想集团业绩的*亏让母公司联想控股引入战略投资者更加困难，而驰骋资本市场多年的卢志强却凭其敏感的嗅觉，看到了参股联想控股中难得的商机。在*危急的时刻，对柳传志无比信任的卢志强通过旗下的泛海集团接手了中科院持有的联想控股29%的股权，这为联想控股未来的IPO铺平了道路，也将为卢志强带来更大的收益。

中国把灾难称为“劫”，此次“历劫重生”，让联想整个管理团队提升到一个更高的层次，柳传志的角色不只精神领袖这么简单，一个新的联想正在一场自上而下、自外而内的变革中重生。

联想集团——与资本对话

接任C E O一年以后，杨元庆给出了一份满意的答卷。2010-2011财年，联想集团连续两个季度保持高速增长，如果按照这一势头增长，全年业绩将超200亿美元，增幅25%以上。

如果把时间回溯到2009年2月，杨元庆接替阿梅里奥担任CEO的时候，却很少有人相信联想能如此迅速的摆脱窘境。

在更换C E O前的数月之中，柳传志费尽心力与外资董事沟通，希望他们能够听取他的意见，让杨元庆出任C E O，但联想业绩的下滑以及*额的亏损，让外籍董事们对此颇有顾虑，也因为此，当决定换帅时，外籍董事依然提出了由柳传志来担任联想集团董事长，“杨柳配”再次登上历史的舞台。

“让**董事信任管理层，支持管理层的工作，这是比较难的。如果不信任，很多东西未必能够给予那么大的支持。”柳传志告诉《英才》记者。

在柳传志心中，“在中国打的就是**战争”，联想集团能够在中国市场一直保持领先，同时能够并购IBM PC业务，说明联想集团管理层本身对行业就有深刻的理解和认知。

当时，之所以用外国人当CEO，一是考虑跨国公司的形象，二是让杨元庆能有时间“了解**市场上水的深浅”。“虽然杨元庆对业务很娴熟，但跟那些大资本打交道的时候，对如何把控董事会，有些经验不足。”

但这或许并不应该是杨元庆的承担的责任，在联想集团引入外资股东的时候，出于投资目的的迥异，早就埋下了日后可能存在的问题。

即使有柳传志作保，业绩已经有大幅改善，2009年9月9日，TPG、GA和新桥三家联想外资股东依然选择了财务性出售，以每股约3.56港元出售了2.915亿股联想集团股票，套现约10.4亿港元。受此影响，联想股票当日大跌5.7%。

在市场日见起色的今年2月，联想集团股东TPG依然以每股5.35-5.45港元的价格出售1.008亿股联想集团股份，套现额约为7000万美元。

其实，外资股东套现也并非针对中方对管理层的调整，三大外资股东*早的一次套现是在2007年11月，那时正是原CEO阿梅里奥执政联想集团的业绩鼎盛期，TPG等三家**基金以每股8.16-8.33港元的价格出售了3.5046亿股联想股票，套现约28.56亿-29.15亿港元。此后联想集团股价受到次贷危机的冲击，在2008年累计下跌达到了70%。

财务投资者退出并无可厚非，但是对于中国企业的**化之路来说，如何能够更好的借助**投资者的力量，拓展**市场，则成为未来更深入的话题。

和“野蛮人”握手

当年竞购IBM PC业务的不止联想一家，TPG也是其中之一，甚至势在必得。

TPG全称是TEXAS PACIFIC GROUP，中文译为德州太平洋(11.24,0.00,0.00%)集团，成立于1992年，是美国知名的**基金，其资产管理规模达到480亿美元。TPG的创始人有三人：David Bonderman、JamesG. Coulter、William S. Price，其中的James G.Coulter就是联想集团的董事之一。

与知名的K K R和黑石相似，作为驰骋美国资本市场的知名****基金之一，TPG喜欢冒险，特别喜欢在市场低迷时进行收购，其目标往往盯住高风险的棘手公司。一旦收购成功，TPG往往引入新的管理团队，对公司进行“换血”式改造，当公司运转良好以后，再高价卖掉，这种收购型**基金也因此被称为“野蛮人”。

对于IBM PC业务的收购，TPG非常感兴趣，据其他媒体报道，当时T P G的*初报价为2亿美元。但是由于联想的加入，TPG低价收购的计划未能实现。作为联想集团的竞购对手，TPG*后报价抬高至10亿美元，*终无力再出更高的价格，而联想集团以12.5亿美元的价格收购IBM的PC业务。之所以联想可以报更高的价格，在当时联想集团的谈判代表马雪征看来：作为战略投资人，联想集团购买IBM的PC业务具有协同效应，但是TPG没有，联想集团并购后，从采购成本中每年就能省下1.3亿美元。

虽然TPG没能收购成功，但是作为深谙资本市场运作规律的老手，TPG并没有放弃，TPG立刻通过中间人找到马雪征，希望进入联想集团的这项收购，即参股联想集团，借联想集团来获得收购IBM的溢价效应。所以，竞购出局后，谈判对手一下变成了合作伙伴，这种迅速的转变正体现了资本的利益诉求。之后，TPG的创始人David Bonderman和James G.Coulter专程从三藩市飞抵北京，目的就是会见柳传志，据马雪征回忆：“在谈判间隙的午饭中，董事长级别的David Bonderman对其他人说：我看就是他了，柳传志这个人不简单，是值得合作的，下面你们慢慢谈吧。”

柳传志也没有参与下午的谈判，但临走时，柳传志留给马雪征一句话：“雪征，谈判你照谈，但是别给我谈跑了。”

从联想集团的利益来说，能够通过股权**，获得收购资金，这对于缓解联想集团的收购压力，不失为明智的选择。因为，联想的报价为12.5亿美元，其中6.5亿美元现金，6亿美元的联想股票，但此外需承担5亿美元的债务，同时未来三年还要支付给IBM共计7.05亿美元的服务费用。从现金流的角度来说，通过增发股权**，获得并购资金，能够保证日后整合充足的现金供给。此外，借助TPG在美国的影响力，并购IBM也更容易通过美国政府的审批。

当时除了TPG之外，美国的GA**基金也有意参与此次**，但TPG不仅在声望和资金实力上超过GA，而且TPG作为**科技领域主要的**股权投资机构，其投资的企业还包括硅谷晶元厂商MEMC Electronic Materials、安森美半导体、希捷技术公司等。对于联想集团在美国市场的拓展和获得美国商业订单，会有更多的帮助。

在马雪征看来：“TPG成了3.5亿美元投资的Leader，GA就跟了”。

而同时进入的另一家**基金——新桥，其实也受控于TPG。新桥成立于1994年，由TPG和另一个**基金Blum Capital共同发起，管理的资本约为17亿美元。

作为中国公司成功收购美国公司第一宗案例，**基金特别是TPG的进入，美国媒体给予肯定，称之为“信心的一票”。而且事后证明，T P G的经验对于改善联想供应链和降低成本也发挥了作用。

而由此，通过并购IBM，通过与TPG的第一次握手，联想和柳传志也开始与****基金结下了不解之缘。

养猪还是养孩子

对于今天已经成为中国资本市场不可小觑的柳传志来说，恐怕不难理解当初TPG等**基金加盟联想时的想法。

对于联想控股来说，未来弘毅投资和联想投资两驾资本马车所投资的数百家企业，大部分都会通过股份卖出的方式实现资本的增值获利。关于财务投资和战略投资的不同，柳传志有很形象的比喻：“这就是养猪和养孩子的区别”。

对于联想集团来说，柳传志只有一个选择，不仅仅是养“孩子”，那更是他的“命”。

在2008-2009财年联想集团*亏2.26亿美元的*危急的时刻，柳传志再次扛起了联想的大旗。对此，柳传志举了一个简单而又形象的例子：如果你的孩子在马路上玩，汽车开过来，你是冲上去拉他一把，还是先考虑清楚万一自己被撞死怎么办?

联想集团就是柳传志的命根子，已经65岁的柳传志甚至不顾身体的疾病，义无反顾地复出了。对于曾经创业起家的地方，谁又能割舍和放弃呢?

但是对于TPG等**基金来说，联想集团并不是孩子，而是一笔投资，业绩改善之后，终归要获利了结，这也无可厚非。

根据投资协议，联想集团向三家**基金发行共2,730,000股非上市A类累积可换股优先股，以及可用作认购237,417,474股联想股份的非上市认股权证，总计3.5亿美元。这些优先股共可转换成1,001,834,862股联想普通股，转换价格为每股2.725港元。

按照当时的市场价格，2.725港元一股的价格并不低。截至2005年3月24日(包括该日)止连续30个交易日联想普通股平均收市价2.335港元溢价约16.7%。但也正像马雪征所说：如果没有钱赚，T P G也不可能进入这笔交易。

按照****基金一般的惯例来说，3-5年是一个投资周期，之后就要套现。因此对于联想和三家**基金来说，其间几次减持套利的动作也在情理之中。投资者获得了资本回报，那么联想获得了什么?

联想得到了什么

谈及联想集团收购IBM PC业务，清华同方总裁陆致成对老友柳传志的评价是：“我佩服他有长远的战略性眼光，这一点我不如他。”

陆致成此言并非帮老友“抬轿子”的话。

“即使经历了2009年初的业绩阵痛，联想集团依然从一家中国公司成为了一家世界级的公司，联想集团从并购之初的年营业额30多亿美元，跃升至160亿美元。

更为重要的是，联想品牌在中国人心中的地位，在政府心中的地位，收购前后有着天壤之别。

收购还给联想以更为广阔的事业平台，同时，收购也逼着联想团队不断提升自己的能力，无论柳传志和杨元庆。

即使****基金从中赚了钱，能够为别人获得价值也说明了自身的能力。如果从这个高度上来看，联想不仅没亏，而且赚了很多。

这或许就是资本的魔力所在，也是对被称为“野蛮人”的**基金存在合理的解释。

对于联想集团至今仍然较低的毛利率来说，规模变大难道就是收益?“联想可以把利润率做高，比如在新型市场，但是根据我们多年的经验，这个时候，市场占有率是第一位的，有了一个大的市场份额，产生规模效应，利润率跟着就会提升。”柳传志如是说。

除了联想集团规模的扩大之外，在联想控股平台上，柳传志也与TPG有过深入的合作，甚至也包括人才的融合。