味千拉面潘慰的创业故事

味千拉面潘慰的创业故事，潘慰以一碗拉面起家，凭着敏感的市场嗅觉和**的市场定位，依靠标准化和工业化运作，在一个温润的大环境中像细胞繁殖一般高速复制味千门店。如今味千在全国已设有350家分店，相较2007年新增67家。2008年销售收入近15亿人民币，保持着超过50%的高速增长速度。

在食品贸易行业浸淫了长达10年之后，潘慰有感于作为供应商被赊账的情况频繁且账期较长，开始谋划转行。而结识同样从事食品贸易的先生，则客观上成为潘慰日式拉面连锁**的助推器。在取得了味千拉面中国地区的*家代理权后，潘慰先是从味千拉面的加工和调料贸易做起。但由于出口到日本的生意屡遇波折，她遂决定自设门店。

1996年，潘慰将“味千拉面”引入香港。投入约160万元的**家味千拉面馆，当年就实现了60万港元的**。潘慰更加认定她一度认为较低端的餐饮业其实是个利润不错且风险相对低的行业。1997年，味千深圳*家门店开业，当月实现**。1999年，味千拉面进入上海。从2003年的13家门店到2007年底的212家，从2003年1.3亿元的销售额到2007年上半年的3.91亿元，2008年销售收入近15亿人民币，保持着超过50%的高速增长速度。味千的门店在全国各地快速繁殖，企业规模也不断壮大。昔日日本九州岛的区域拉面品牌如今已经成为国人心中日本拉面的代名词。

准确定位

在日本，拉面店几乎随处可见，规模大的也不过能容纳二三十人。将味千带入中国，潘慰将“迷你型”的日式路线改为快速休闲餐厅连锁经营，定位介于中式传统餐馆和西式快餐之间，向顾客提供 “美味”、“卫生”和“便捷”的“拉面类快餐服务”。

中国大学生创业网备注：而1997年，味千拉面在内地的*次亮相不是一家门店，而是“世界之窗”门前的一辆大篷车。虽然亮相的形式颇为低端，采取的也是原始商贩式叫卖，但15元一碗拉面的定价，在当时人均月工资仅1378元的深圳却**是一个需要勇气的决定。事实证明，潘慰的算盘并没有打错。有*特味道的热汤面作“招牌”，一周之内营业额突破20万元，平均每天出售2000碗以上。

*战告捷之后的潘捷又将内地的*家门店选在了深圳*繁华、人流*大的华强北黄金商圈，不仅门店面积是九州味千拉面店的五倍之多，达160平方米，并且与肯德基与麦当劳毗邻，从一开始就将味千摆在了与这些洋快餐同样的高度。只在黄金地段开设门店，自此也成了味千拉面选址的潜在原则。单在上海南京路步行街上，味千就相继开出了五家分店。黄金商圈的门店不仅获得了充足的人流，同时也成了味千的“免费”活招牌。

在潘慰看来，味千所代表的快速休闲餐厅连锁经营是有服务、有特殊环境、价格定位在人均35元左右、能够提供多种选项给消费者的餐饮连锁。潘慰口中的细分市场，在十多年前的中国几乎是一片空白，而味千的进入恰恰填补了这一缝隙。味千十多年的成长也正伴随着中国注重消费环境、崇尚高品质生活的所谓 “小资”一族的崛起与日益壮大。时值今日，不管是快速休闲餐厅连锁模式还是针对中高收入人群、白领或小资的消费场所早已不是新鲜物，但味千却显然占得了先机，在目标消费者中树立了与“小资”挂钩的品牌形象。

标准化作业

如果说味千*特的口味是连锁基因的品质保证的话，那潘慰**的市场定位则为它的快速繁殖找到了一个再合适不过的外部环境，再加上标准化作业、工业化操作的内在条件，味千的成功得益于潘慰不仅引进了味千的*特口味，也同样也引入了它的产品标准化体系。她曾在接受媒体采访时表示：“我们全国所有门店的100个菜品中，每一碗面条，每一份小料的分量、口味都一模一样。”

“中心厨房”的概念在整个标准化作业中扮演着至关重要的角色，各门店的汤、面条、半成品原料，都采取统一采购、统一生产、统一提供，而这些工作均由中心厨房来完成，门店里的厨房仅仅只提供简单再加工。味千在深圳开第二家门店时，潘慰就听取日本味千拉面重光社长的建议，把厨房搬到了工业区，等于建立了一个食品加工厂。随着味千不断布点，不仅深圳，后来珠三角地区的所有味千门店的产品，都来自于这个中心厨房。1999年，味千打开上海市场，同样在上海成立了另一所中心厨房，覆盖整个华东、华北及东北地区。2003年，潘慰又创立领先食品(上海)发展有限公司，以生产袋装“味千”品牌拉面为主，并为 “味千拉面”各门店加工面条、半成品原料。中心厨房在实施标准化生产的同时延伸出新的功能

源头控制仅仅是味千标准化作业的**步。从中心厨房运到各门店厨房的拉面，每包一碗，煮面的时间由电脑控制，盛放拉面的笊篱在规定时间后自动浮出水面，全面排除了人为失误的因素。而汤底由配送的原料统一勾兑，厨师所要做的是将面出锅，同时以规定姿势将汤底盛入，*后放入按比例调配好的配菜，整个过程不过3分钟左右。标准化的流水作业*大限度地缩短了菜式上桌的时间，与传统中餐相比，味千的速度显然更具优势，而相较西式快餐的菜等人模式又更容易让顾客获得心理上的满足。

在仍属于劳动密集型行业的餐饮业，潘慰对员工的管理也同样“标准化”。在味千，每家门店的员工数量由营业额决定，人力成本控制在营业额的9%. 公司编制的《排班手册》详细罗列了不同岗位的员工所要做的工作，具体至每个小时的细项，并且根据客流量的不同相应调配员工。每家门店设有一名排班专员，根据节假日、阴雨天、营业额等客观因素在必要时作出调整。在保证菜品品质的基础之上，标准化的管理确保了后台高效率的平滑运行，使味千的翻台率一直保持在较高的水平。

上市打造多品牌餐饮连锁平台

随着规模的日益扩大，曾经在潘慰眼中“现金流充沛”的生意需要借由更多的外部资金来满足连锁扩张的步伐。而消费增长所带动的购买趋势也让风险投资的目光频频转向消费市场，可是潘慰还是坚持以味千(中国)控股有限公司为主体在港交所上市。并且在推介过程中，获得192倍超额认购，融资2.5亿美元。2007年3月，味千(中国)成功登陆港股主板，成为内地**家在海外资本市场成功上市的连锁餐饮企业。在海外市场热炒中国概念股的推动之下，味千(中国)的股价一度攀升至15.04港元(2008年1月8日)，而拥有超过53%股份的潘慰个人身家也高达90亿元。

潘慰将IPO融资的资金用于新店面的布局，发展*快时，平均每3天开一家新店，如今发展超过到350多家。这350家门店，除了潘慰一直坚持的直营店之外，也将包括50家加盟店，让加盟店的比例从2007年的4.7%上升到2008年底的15.6%.面对上市之后的超常规发展，虽然潘慰对特许加盟网开一面，在招股说明书上*次披露味千“将改变过去直营为主、在现有基础上发展特许经营”，但在合作伙伴的选择上，她依然保持着高度谨慎。在2007年年中的中报发布会上，公司宣布目前味千仍不接受个人代理的加盟要求，加盟者必须是在注册资金1000万元以上，流动资金达到600万元的企业。同时味千推行区域性加盟，即加盟者必须有足够实力承担整个地区的经营管理，以区域性加盟的方式维持集团对门店的统一管理。