坏老板是这样养成的原因解析

下一次抱怨**有多**的时候，不妨这样想：这个人可是一个非常宝贵的反面典型。在线营销指标评估网站ClickFuel的CEO史蒂夫•鲍格兹尔斯基说：“我曾为各种**工作过，有的**很糟糕，有的则是非常**的管理者。”而对于那些糟糕的上司，他也心怀感激，因为“他们让我知道未来应该避免哪些问题。”

加入ClickFuel之前，鲍格兹尔斯基曾在招聘网站Monster.com任职十年.2005年至2007年期间，他还曾担任过该公司集团总裁。期间，在他的带领下，公司收入上涨了60%，达到4.88亿美元。作为一名科技初创企业投资人，他经常为初创企业的创始人提供咨询。他说：“我每天仍然在不断学习。”你的那位大无畏的**是不是一位糟糕的**呢?且看鲍格兹尔斯基总结出的“糟糕**5症状”。

1. 禁止承担风险。回忆起几十年前，自己在一家出版公司实习时，鲍格兹尔斯基说：“他们说我不是当管理者的料，因为我不够谨慎和保守。”他喜欢质疑现状的嗜好后来在Monster公司更受欢迎。他说：“在Monster，我有一位很了不起的上司，他鼓励冒险。**的规则是，如果你要冒险一试，而且可能会犯错，那就一定要动作迅速——这样你还有余地，可以更快地调整方向。”Monster International的急剧扩张大部分都源于收购，尤其是在亚洲的收购：“每一笔收购都存在*大的风险，结果全都成功带来了回报。”

他说，糟糕的**经常“压制风险——即便是很小的风险，因为他们担心想法更好的人会超过他们。但实际上，**的下属会推动上司更进一步，而不是挤掉上司的位置。”

2. 命令与控制式的管理。鲍格兹尔斯基回忆称，在那家出版公司实习时，**命令与控制式的管理方式意味着，“除了遵守死命令之外，没有人会多干活，因为只要员工表现出一点积极性，便会受到惩罚。”

在科技与经济变革**缓慢的时代，打压创造力的做法或许还能行得通，因为人们都希望能在一家公司呆上几十年。“可如今，员工只会忠于自己的职业，而不是哪一家公司，”他说。“如果**采取命令与控制式的管理方式，最**的员工肯定会离开。在这种**手下即便表现好的员工，也一定不会是最**的人才。”

他补充说，命令与控制式管理文化的另外一种症状则表现在“年度绩效评估令员工大吃一惊的时候。本来这种事不应该发生，因为**应该不断给员工提供指导与反馈。”按照他的经验，最有效的教练从来都是毫不留情的：“如果大家知道，你真诚地批评完全是为了他们的最大利益，他们应该都能够接受，不论你采取哪种方式。没有必要粉饰批评。”

3. 功过不分，任人唯亲。鲍格兹尔斯基称：“许多我之前的**会要求对个人的忠诚，对‘马屁精’会加奖赏，却不管绩效如何。而最**的**则相信，员工主要的忠诚应该献给客户，他们会根据员工做过什么进行奖励，而不是你认识什么人。”

而关于任期，他相信，长期只为一个人打工，就像命令与控制式的管理模式一样，早已经过时了。“除非你得到了许多升职机会，或者面临一系列全新的挑战，否则长时间待在一家公司，通常都不会有积极的效果。”他补充说，和在其他国家相比，这种观点在美国更容易被接受。“在Monster International，我们发现，要想让欧洲管理者相信，在这里工作几年不一定能得到升职，是非常困难的，因为他们习惯了一种截然不同的传统。”

4. 偏信传闻，忽视分析。鲍格兹尔斯基说道：“我以前跟过的几位糟糕**，会根据道听途说的信息制定决策，而不是实实在在的数据。考虑到当下可用信息的数量和传递速度，他们更不应该这样做。能力不足的管理者之所以喜欢小道消息，是因为他们总能找到一个人，告诉他们自己想听的话，而不是确凿的事实。”

要注意下面的情况，他提醒谁：“比如**在开会时，开场白就是‘如果相信这些数据……’或者‘我知道这些数据代表着什么，但每个人都认为……’对这个问题，我会这样回答：‘把每个人都请来，让我们看个究竟。’”他说，有一位史上最糟糕的**，“听到一点传闻，称某款产品表现不好，虽然分析结果与传闻内容截然相反，但他还是根据那条孤立的传闻，做出了一项重大的产品决策。结果，他做出的改变让公司落入万劫不复的深渊。”

5. 将管理视为一个项目或最终结果。鲍格兹尔斯基发现：“糟糕的**会将人员管理视为结果，而不是过程。一年一次的绩效评估是结果，但真正的管理应该体现在日常工作当中。管理者应该不断寻找机会给员工提供反馈。”

倾听也能有所帮助。鲍格兹尔斯基发现，许多**员工之所以开始寻找新工作，通常是因为“他们不确定未来在这家公司会有怎样的发展。如果管理者能创造一种环境，让员工感觉他们可以将自己所期望的条件提出来，比如国际经历等，**员工离开的可能性便会大幅降低。”

鲍格兹尔斯基称，在自己提供咨询建议的科技初创公司，“我会建议公司高层尽可能经常指导下属，因为对员工来说，来自高层的指导就像是一件礼物。比如，如果管理者这样说：‘我之所以告诉你这个，是因为我在乎你的成功。’下属就会以最佳表现来回报公司。”他补充道，理想情况下，指导应该是双向的。作为一名经常面试新员工的CEO，“我喜欢那些会直言我做错了的人。我希望下属敢于直言，不怕告诉我坏消息。”