80后新东家借势资本重出的致富故事

80后新东家借势资本重出的致富故事，在服装零售行业昙花一现的昔日*头ITAT早已淡出人们眼球。2010年11月，一家名为惠盈集团的供应链公司成立，并于次月宣布该收购重整ITAT。时隔半年，惠盈集团对本报表示，已经于5月底与原ITAT绝大部分债权人以债转股的方式，达成了解决方案，也基本完成了ITAT近3亿的债务清理工作，而重组方案早已**，预计6月底完成整个重组计划。

新的***80后女商人马慧君提出整合之后的“供应链组合模式”，又吸引了来自摩根及蓝山数亿人民币的投资。马慧君表示，等到重组完成之后，惠盈集团将于2012年到香港上市。

ITAT的败北，很大程度上被认为是欧国通缺少必要的管理能力，以及投行急于拿到回报的压力，雄心勃勃的惠盈集团想要借着重整ITAT腾飞起来，是否会重步后尘，成为I-TAT2.0呢?

重塑ITAT

在ITAT破产之后，欧国通躲到香港转战农业投资，而ITAT的供应商转变为债权人，马慧君因为供给I-TAT将近10%的货源，成为ITAT*大的债权人。

为了**，上百名债权人成立了类似的**组织，马慧君出任会长，同为潮汕人的马慧君一开始就对欧国通提出的铁三角的运营模式非常看好，加上自己商业嗅觉敏锐，所以一边与欧国通立场强硬地谈债务索赔，一边却私下里与他谈收购合作。

惠盈集团内部人员表示，其实当时欧国通并不看好这个收购，主要是不了解马慧君这个人，但是*后被马慧君的诚意打动，才有了这桩买卖。

重组ITAT，惠盈集团推出的经营理念是“供应链组合模式”。惠盈集团预测2011年、2012年利润复合增长为3倍、6倍、从而实现30亿、60亿元利润。

在商业**看来，这种放大的供应链的运营模式，谈不上创新，上个世纪初成立的香港利丰集团就一直在沿用这种资源优化配置的供应链管理模式。但是，惠盈集团负责外宣的罗博表示，在宣布收购的前期，当马慧君拿着种商业模式去找投资的时候，还是得到了非常多接洽方的认同。

马慧君的商业模式，说得通俗一点，就是为中小企业提供一个服务平台。“比如，我成立这么一个联盟，很多家的中小服装企业加入我们，要是企业拿到了订单，没法在既定的时间内完成，没关系，惠盈集团有自己的工厂，我们帮你完成;或者是你生产的服装销不出去，没关系，可以通过我们强大的关系网，帮你做出口或者内销;要是缺*，缺布料，惠盈都可以进行前期的调配，给你解决，你只要专注于核心业务即服装生产，所有的非核心业务都可以让惠盈来完成，中小企业只需要付服务费而已，所以是***，比之前欧国通的铁三角模式更****性。”马慧君表示。

谈到惠盈集团这种商业模式可能的风险，罗博表示，虽然服装行业以后的发展模式哪种*好，其实谁都说不准，但是至少现阶段一些与惠盈集团的接洽方，包括基金风投，业界中小企业对这种模式都是比较认同的。而据透露，实际上马慧君在收购之初就已经与一些深圳本地的基金，像摩根梅林这样的大投行进行接洽，他们比较认同这种模式，但是*终选择摩根和梅林的主要原因，是看重他们的**背景，因为惠盈集团打算在2012年上市。

对于这种商业模式，业内不愿意被具名的**商业**表示，惠盈集团要解决好三个方面的问题，才是成功的关键。首先是是否有强大的执行力，比如拿到一个大的订单，能否保证调配下面的中小企业，按时完成。第二是资金实力，惠盈集团一定会面临资金垫付的问题，这也一定会考验惠盈集团的资金实力。*后是信任度，有没有这样的凝聚力或者是信任度，让加盟的中小企业都信任你。“一些中小企业，见利就上，没利就跑的，这个可以在ITAT的例子中，得到佐证，而一些投行的资本逐利的天性，更多的是关注自己的回报，并且惠盈集团的模式已经不新了，所以，惠盈集团的前景如何，还真不敢恭维。”该业内人士表示。

罗博一直强调惠盈集团与ITAT的不同，并且惠盈集团决定重组I-TAT，出发点是一个新的前景，不仅仅是为了解决ITAT的债务问题，而惠盈集团以及投行们看重的，则是新的运作模式，以及之后的前景。

ITAT的陨落

欧国通，现在的结局实在是不太好。据接近他的人士表示，ITAT破产后，欧国通还经历了农业投资的失败，现在人还躲在香港，出入境受到限制，很多之前的债权人还打算去香港告他。

创立ITAT(**品牌服装会员店)，已经是欧国通“豁出去了”的第三次创业了，2004年投资3000万，欧国通开始和他的朋友们一起实践他的铁三角理论。ITAT铁三角模式精髓是：生产厂家(供应商)负责供货，业主(场地提供商)负责提供物业场所，ITAT全面负责店面经营管理，三方再按照60：15：25进行分成。

资料显示，2004年，ITAT成立之初只有8家店，到2008年已有近千家店，员工总数3万多人，并计划开出2000家店。片面的追求开店的速度，让ITAT经常资金短缺，不过对欧国通商业模式非常认同的**投行迅速跟进，并分批先后注资7000万和5000万美元。

一名ITAT的债权人向记者表示，当时ITAT非常红火，所有的供应商在前期都赚到了*，同时觉得ITAT是个不可破灭的神话，于是在ITAT资金短缺并还有大笔*没回款的时候，还会毫不犹豫的继续给ITAT供货。

急速的扩张，造成了ITAT管理人员和管理水平与速度脱节。并且由于ITAT扩展过快，已经负债累累，据了解，在*多的时候，ITAT欠下马慧君超过2亿的货款。

对于以上的问题，欧国通并不重视，他认为这些管理上的问题，资金的问题等到上市之后一定会得到解决，再回头来做。如果发展正常，ITAT应于2009年到2010年上市，此后欧通国开始膨胀，要求2007年到2008年就上市，并提出了更高的目标。在管理层中，欧通国的目标，是要求在上市5年后，公司市值发展到1000亿。

ITAT的彻底瓦解，就是在上市这个节点。在香港联交所看来，零售企业上、下游供货关系相当微妙，而ITAT“零货款、零租金”的合作关系，一旦出现亏损，利益共享的机制就会全面崩溃，公司的持续性值得怀疑，按照ITAT的扩张规模，有学者估算，如果销售收入低于50亿元，ITAT的经营就会遇到比较大的困难。

在第一次上市聆讯失败之后，2008年3月，ITAT接受香港联交所第二次聆讯。欧国通的管理模式此时已经大受诟病，在舆论的压力下，缺乏严谨思维的欧国通，并无让联交所信服的合理解释。

第二次聆讯失败，ITAT开始土崩瓦解。大批的供应商面临工厂倒闭，家毁人散。

现在看来，ITAT上市的动机似乎不太单纯，不做好前期的管理工作，上市的目的就是为了圈*、套现。而看到利益无孔不钻的投行资本，无疑也对欧国通的急速扩张，起到了推波助澜的作用。因为一开始，吸引投行的，就是欧国通铁三角的商业模式，欧国通一开始就是在卖模式而非卖产品，为了追求短期的规模，搭了一个华而不实的花架子。